Roman DIVOKY
Keynote Speaker | Agiler Organisationsentwickler
Head of Logistics | Buchautor | Projektmanager

Die meisten Führungskräfte haben eine große Motivation, operative Tätigkeiten selbst zu machen. Sie tun es, weil es ihnen Spaß macht, weil sie dabei in ihrem Element sind und weil sie dann abends das Gefühl haben, etwas Sinnvolles geschafft zu haben.

Denn bei neuen Führungsaufgaben, wie beispielsweise das Erproben agiler Methoden, sieht es nicht ganz so rosig aus. Hier müssten Führungskräfte sich einmal alleine ins Büro setzen, agile Strategien entwerfen, an der Organisation arbeiten, ein Manifest festlegen, die Mitarbeiter zur Selbstständigkeit und Eigenverantwortung entwickeln oder sich mit anderen Führungskräften, zum Beispiel auf LinkedIn, vernetzen – all diese Aufgaben haben zwar ein klares, langfristiges Ergebnis, jedoch nicht unbedingt sofort messbare Erfolge.

Die Früchte dieser Saat zeigen sich nicht schon am selben Abend, auch nicht in derselben Woche, und sie sind nicht so dringend wie die Abarbeitung der nächsten Bestellung eines Großkunden.

Vor allem aber: Beim Umsetzen von agilen Methoden befindet sich die Führungskraft in der Rolle eines Anfängers. Die neuen Aufgaben bereiten Schwierigkeiten, und gerade am Anfang passieren wahrscheinlich immer wieder Fehler. Aus diesem Grund ist es verlockend, sich auf die vertraute Rolle als der beste Mann im Team zurückzuziehen – angenehmer für das Ego. In den Tätigkeiten, die sie bereits traumwandlerisch beherrschen, finden Führungskräfte mehr Selbstbestätigung als in denjenigen, die sie erst noch lernen müssen.

Die Führungskräfte neigen dazu, das zu tun, was sie gut können, anstatt zu erlernen, wie man Mitarbeiter selbstständig und eigenverantwortlich motiviert. Wenn die Führungskraft jede schwierige Aufgabe für sich beansprucht, landet sie bald in einer 60-80 Stunden-Woche (trotz Überstundenpauschale!) und ist so gestresst, dass sie selbst operative Fehler macht. Letztendlich erledigt sie die Aufgaben auch nicht besser als ihre Mitarbeiter, mit einem einzigen Unterschied: Die Mitarbeiter würden sich im Laufe der Zeit persönlich weiterentwickeln, indem sie durch mehr Selbstständigkeit in ihren Aufgabenbereich hineinwachsen und Verantwortung für ihr Handeln übernehmen. Doch die Tatsache bleibt: Stagnation auf allen Gebieten. Keine Weiterentwicklung, weder für die Mitarbeiter noch für die Führungskraft.

Wenn die Führungskraft sich weiterhin in das operative Geschäft einmischt, anstatt an der agilen Transformation zu arbeiten, fehlt es unerfahrenen Mitarbeitern sowohl an Anreizen als auch an Möglichkeiten, neue agile Methoden zu erlernen. Qualifizierte und langjährige Mitarbeiter werden frustriert, da ihnen der Vorgesetzte nichts zutraut. Der schlimmste Fall ist ein Prozess der inneren Kündigung, oder sie schalten zwei Gänge zurück und führen Dienst nach Vorschrift aus, so wie sie es jahrelang bei anderen Kollegen beobachtet haben.

Wie bereits erwähnt, entwickelt sich auch die Führungskraft nicht weiter. Im täglichen Geschäft fehlt ihr die Zeit, sich von einem traditionellen Chef zu einer agilen Führungskraft zu entwickeln. Letztendlich bleibt sie der kompetenteste Mitarbeiter im Team, entwickelt sich jedoch nicht zu einer agilen Führungsperson. Ihre eigenen agilen Projektaufgaben bleiben unerledigt. Selbst wenn es nicht sofort auffällt, dass sie diese neuen Themen vernachlässigt: Langfristig kommt es zu einem Mangel an der neuen Rolle als dienender Leader (Servant Leadership) gegenüber den Mitarbeitern, und auch die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur bleibt aus.

Was also kann die Führungskraft tun?

Wie kann diese Abwärtsspirale unterbrechen werden?

Aus meiner Sicht liegt die Antwort auf der Hand:

New Work Now; durch eine agile Transformation!

Die wichtigsten Eckpunkte umfassen Vertrauen, die Übertragung von Verantwortung an die Mitarbeiter, Transparenz sowie eine neue Art der Kommunikation, um nur einige entscheidende Aspekte zu nennen.

Nur durch diese Maßnahmen können die Arbeitsbereiche selbstständig und eigenverantwortlich organisiert werden.

Wenn du mehr über die Umsetzung einer agilen Transformation in der Praxis erfahren möchtest, dann schreib mir newworknow@roman-divoky.at

Es gibt zahlreiche Keynote Speaker, jedoch nur wenige, die so authentisch aus ihren eigenen Erfahrungen bei der Umsetzung der agilen Transformation berichten können wie ich. 

In meiner Rolle als Keynote-Speaker eröffnet sich die Gelegenheit, nicht nur für die Geschäftsleitung, sondern auch für deine Mitarbeiter in deinem Unternehmen einen bedeutsamen Schritt in Richtung New Work zu setzen.

Die Gelegenheit einer Keynote mit agilen Erfahrungen aus der Praxis bietet eine einzigartige Möglichkeit, sich eingehend mit dem Konzept New Work auseinanderzusetzen.